跨文化管理怎么做（跨文化管理的4种模式）

企业跨文化治理又称为“交叉文化治理（Cross Cultural Management）”，它是指在全球化经营中，企业通过克服不同异质文化之间的差异和冲突，在此基础之上创造出企业的独特文化，从而形成卓有成效的治理过程。其目的是在不同形态的文化氛围中设想出切实可行的组织结构和治理机制，在治理过程中寻觅超越文化冲突的企业目标，以维系具有不同文化背景的员工共同的行为准则，从而最大限度地控制和利用企业的潜力与价值。全球化经营企业只有进行了胜利的跨文化治理，才能使企业的经营得以顺利运转，竞争力得以增强，市场占有率得以扩大。

党的十八大报告明确提出：要加快“走出去”步伐，增强企业国际化经营能力，培育一批世界水平的跨国公司。伴着经济全球化的脚步不断加快，“一带一路”倡议的施行，以华为、海尔、联想以及“中”字头企业为代表的我国公司通过跨国并购经营得到了飞快发展与壮大。据商务部统计，自2005年以来，中国对外直接投资流量连续10年持续增长，2015年达到了1456.7亿美元，是2005年的13倍多。2018年中国全行业对外直接投资1171.2亿美元，非金融类直接投资1106亿美元，中企公布的海外并购案591宗，并购总额686亿美元，并购投资流量全球第二、投资存量全球占比进一步提高。同很多世界级跨国企业一样，中国企业在“走出去”的过程中也遭碰到国际化经营治理中的一个难题——跨文化治理。

通过国际化视线看见，我们不难发现，在企业跨文化治理上，通常有四种模式，即本国中央模式、客国中央模式、区域中央模式和全球中央模式。“走出去”的中国企业，可以从这四种模式中吸取聪明，助力跨文化治理之路。

模式一：本国中央模式

企业跨文化治理的本国中央模式（National Center Model），指的是跨国公司将母公司的治理模式和企业文化直接植入到东道国所在分公司的一种做法和方式。这种模式的显著特征是，公司在组织形式上通常表现为总部大、分部小，其主要职能参谋部门均集中在母公司总部，主要决策也均由母公司做出，分公司一般只是下属执行部门。

采用这种跨文化模式的跨国公司，其实有一个隐含的逻辑前提，即认为本民族的文化优越于东道国的文化，因而脱胎于本民族文化的治理模式天然也就比东道国的治理模式先进。这种跨文化治理模式的文化主张是“本国中央主义”，亦称“母国中央主义”。因此，在跨国经营中，这类跨国公司经常以本国文化凌越东道国文化，以母公司的治理模式和规章制度来完全代替分公司的治理模式和规章制度，要求东道国的员工接受母国文化的价值标准和治理模式。

本国中央模式的优势在于，母公司对其子公司有很大的控制权，分公司与母公司在决策上能够保持高度的一致；由于东道国员工只占据较低的职位，所以轻易在本地招聘到适合的员工；分公司运作可以在最短的工夫内进入正常轨道。其劣势在于，受东道国文化的影响，分公司将存在巨大的文化冲突风险；东道国员工在事业发展中会受到很大限制，不利于调动东道国员工的主动性、积极性和创造性；同时候公司外籍治理者海外职业发展通道受限，往往难以吸引海外高端人才。虽然这种治理思路有其有效的方面，但在越来越重视人性化的今天，一般认为是不合理的。现实上，企业跨文化治理的本国中央模式，在企业“走出去”初期用得比较多，伴着跨国经营经验的积累，很多跨国公司都对这种模式进行了及时改进和变革。

模式二：客国中央模式

企业跨文化治理的客国中央模式（Customer country center mode），指的是跨国公司在东道国分公司设立有自己特色的治理模式和企业文化的一种做法和方式。这种模式的逻辑前提是，承认、尊重本民族文化同东道国文化的差异，认为本国的先进治理模式未必适合于东道国。

显然，这种跨文化治理模式的文化主张具有充分的合理性。理由在于世界文明具有多样性，就犹如天然界物种具有多样性一样。当今世界，有200多个国家和地区，2500多个民族，6000多种语言。不同的国家和民族，无论社会制度、价值观念和发展道路，还是历史传统、宗教信奉和文化背景，都存在差异，而各种文明的发展可以并行不悖，相互交流、影响、吸收、融合。每种文明都会从其他文明中汲取养分，同时也给其他文明以不同程度的影响。

采用这种跨文化治理模式的跨国公司，基本特征表现为，总部势力相对有限，总公司对分公司的详细业务和治理活动一般不直接干预，而只从目标上要求其利润、销售额等指标达到总公司的计划指标，海外分公司一般业务自主。从组织形态上来看，这类公司的组织结构相对松散，除去资本运作、技术研发等某些要害职能外，其海外分公司各类职能部门齐全，基本上就是一个完整的独立程度相称高的公司。

客国中央模式的优势在于，母公司对子公司有肯定的监控能力，充分施展子公司的积极性和主动性，以更好地顺应东道国市场的特点和需求；更多地运用东道国员工，能够有效调动当地雇员的积极性，吸引优秀人才加盟：实行东道国薪酬标准，比外派人员费用低得多，从而大大减少了财务费用的支出。总的说来，采用客国中央模式是最为灵活的一种经营策略，而且易于获得东道国政府的支持。其劣势在于，长期运用这种策略恐会导致海外子公司各自为政，增加了跨国企业统一治理的难度。

模式三：区域中央模式

企业跨文化治理的区域中央模式（Regional center model），指的是跨国公司按照业务的全球分布状况，在具有业务辐射力的中央地区设立分公司，并以此区域为中央和纽带设立有自身特色的治理模式和企业文化的一种做法和方式。

采用这种跨文化治理模式的逻辑前提是，认为区域总部战略和效益是企业组织和文化的基本出发点。采用这种跨文化治理模式的跨国公司，基本特征表现为，不同区域总部之间的经营理念、制度规范和治理模式可以有所不同，但在同一区域总部内的各个分公司之间则是一种基本一致、相互协调、相互包容的关系，公司的各项基本准则都由区域总部制定。跨文化治理的区域中央模式可以被看作是全球中央模式的初级阶段。

区域中央模式的优势在于，既有原则性又有灵活性，其前提是同一个区域在文化上必须具有相称的相似性和关联性，比如东南亚地区形成了以中国儒家文化为纽带的商业圈。其劣势主要表现在，跨国公司对区域公司总部的决策能力和管控能力有很强的依靠，特殊是由于区域集团与集团总部组织联系比较松散，所以要取得胜利须以母公司的主体企业文化和闻名品牌为后盾。

模式四：全球中央模式

企业跨文化治理的全球中央模式（Global center model），指的是跨国公司按照业务的全球分布状况，而采用融合了不同国家、不同民族文化特点的超越于本国文化和东道国文化的一种做法和方式。纵观世界闻名跨国公司的跨文化治理，一步步都经历了从最初的“本国中央模式”→“客国中央模式”→“区域中央模式”→“全球中央模式”的进化过程。

采用这种跨文化治理模式的逻辑前提是，认为最好的治理方式应当是没有民族文化色彩的。采用这种跨文化治理模式的跨国公司，基本特征表现为，既不主张本国中央模式那样全盘照搬本民族文化而要求全面贯彻落实母公司的治理模式、规章制度；也不主张客国中央模式那样充分接受东道国的文化而施行本土化战略。它主张在海外公司治理模式的挑选上，应坚持国际化和适用化的标准，完全超越本国模式和客国模式的限制，而根据实际治理需要挑选最合适的治理模式和规章制度。

全球中央模式优势在于，其业务的国际化程度高，其资本、市场、资源、人才以及制度、标准的全球化运作，企业决策、内部流程高度统一，因而企业治理的总体效率高，整个价值链的价值创造能力强。其劣势主要表现在，由于业务的复杂性程度高，各类信息处理难度大，因而治理链条较长、治理成本较高，再加上一些国家和地区的政策和法律的限制，因而遭碰到的政策、政治风险几率较高。