傅育宁把华润变成什么样子？从傅育宁身上能学习到什么？

2014年4月，57岁的傅育宁从招商局大厦到华润大厦，不到3公里的路程，却承载着挽救一家万亿级央企的使命。

当时华润经历了重大震荡，企业形象受损、员工士气低迷。这位被媒体称为“救火队长”的新领导人临危受命，面对这家拥有40多万员工、业务涉及十多个行业的巨型央企，他展现出了卓越的领导力。

傅育宁到任后，华润的股价止跌反升，市场用真金白银投下了信任票。那么，他究竟把华润变成了什么样子？我们又能从他的管理智慧中学到什么呢？

01 临危受命，如何让华润重拾信心

傅育宁上任后的首要任务是稳定军心。他在华润干部大会上明确指出：“一家优秀的企业之所以优秀，是因为它能不断地从错误中吸取教训而前进。”

他到任不到两个月时间，几乎跑遍了华润置地、电力、水泥等十多个业务单元，这种高效率的调研速度被内部称为“傅式速度”。

傅育宁特别重视企业价值观的重塑。他提出华润的企业之魂在于正确把握价值追求，解决“为谁而存在、靠什么来发展、赚怎样的钱”的根本问题。

他强调“创富有责、逐富有度、致富有道、安富有定”的商业伦理，要求经理人和员工在为企业创造价值的同时，要懂得自我约束和感恩回馈。

02 5M理念，指引华润高质量发展新方向

面对宏观经济增速放缓，傅育宁为华润提出了 “做实、做强、做大、做好、做长”的5M发展理念，即：Make it solid（做实）、Make it stronger（做强）、Make it bigger（做大）、Make it good（做好）、Make it longer（做长）。

傅育宁特别阐述了这5个“M”之间的逻辑关系：“做实是安身立命之本，是做强的基石。如果在基础管理、关键资源掌控等方面不做实，企业很难做强。做强又是做大的基石，有规模没效益、大而不强不是华润的追求。”

在这一理念指导下，华润由过去的高速增长转向质量与效益的增长。即使在复杂的经济形势下，华润仍保持了持续稳健的发展，证明了5M理念的实际效果。

03 双擎两翼，为华润注入创新基因

在“十三五”规划中，傅育宁为华润制定了 “双擎两翼”战略：以实业发展和资本运营为“双擎”，以互联网和国际化为“两翼”。

他高度重视创新驱动发展，认为“谋创新就是谋未来”。在他的推动下，华润成立了多个产业基金，探索进入新能源、生物制药等战略性新兴行业。

傅育宁深知创新需要包容失败的文化。他在集团内推动建立允许失败、宽容犯错的容错机制，为敢于担当者撑腰，调动广大干部职工的积极性。

华润雪花啤酒在傅育宁支持下，历时近两年完成对喜力中国业务的并购，这是中国啤酒史上最大并购案。这一战略举措帮助华润雪花进军高端啤酒市场，展示了傅育宁倡导的创新和战略眼光。

04 制度与文化并重，筑牢华润发展根基

傅育宁特别强调制度执行和文化建设。他指出：“良好文化的形成离不开制度的规范和约束，制度是行为的底线，我们要对制度心存敬畏。”

在他的领导下，华润进行了全面整顿，包括设立监察部，成立华润投资预审委员会，成立“内部控制与风险管理委员会”，完成《华润集团内控体系》编制等。

傅育宁认为，“各级一把手应该成为制度的执行者和执行制度文化的倡导者”，并要求对“视制度如无物，有制度不执行”的行为要毫不手软地进行惩处。

同时，他倡导“守正出新，正道而行”的企业文化，强调依法合规始终应当是制度建设的重点，打造华润的卓越商誉。

傅育宁带领华润的五年间，集团总资产从8000亿元实现持续增长，产业布局更加优化。这位“学者型商人”用实际业绩证明了自己的管理智慧。

从傅育宁身上，我们可以看到危机领导力的真谛不在于强势掌控，而在于稳定人心、明确方向。他倡导的5M理念和“守正出新”价值观，不仅帮助华润走出困境，更为大型企业转型提供了宝贵经验。

真正优秀的企业家，既能创造商业成功，也能留下经得起时间检验的管理哲学。